Le défi de la coordination des pratiques : l’expérience québécoise des EIJ
Année : 2014
Thème : Analyse d'expérience : d'intervention, de formation, de recherche...
Type : Analyse d'expérience : d'intervention, de formation, de recherche...
Auteur(s) :
LARIVIERE Claude (Canada) – claude.lariviere@umontreal.ca
DAGENAIS Christian (Canada) – christian.dagenais@umontreal.ca
DAGENAIS Christian (Canada) – christian.dagenais@umontreal.ca
Résumé :
Contribution parue dans la revue « Les politiques sociales », la gestion du social, n° 3 et 4, 2005.
Les citoyens sont parfois démunis ; ils ne savent pas comment parvenir à trouver la réponse appropriée à leurs besoins parce que les ressources auxquelles ils s’adressent "se renvoient la balle". L’expérience québécoise des équipes d’intervention jeunesse vise à éviter l’existence de "zones grises" et de situations sans réponse.
Logiquement, face à des problèmes complexes, la réponse ne peut reposer que sur la mise en commun de ressources complémentaires intégrées en vue d’offrir synergie, flexibilité, continuité et adaptabilité. Or, fréquemment ces ressources, orientées sur leur seule mission et financées en conséquence, démontrent peu d’ouverture spontanée pour les personnes sans diagnostic précis ou celles pour lesquelles une problématique majeure s’avère difficilement identifiable.
Si une réponse coordonnée et bien intégrée apparaît comme une sorte d’idéal organisationnel, celui-ci n’existe malheureusement à peu près pas, en raison de quatre problèmes majeurs et communs à de nombreuses sociétés développées, qu’aucun gouvernement n’a véritablement réussi à surmonter jusqu’à maintenant :
• la fragmentation des ressources (organisation des services),
• l’unidisciplinarité des formations professionnelles,
• l’orientation des interventions professionnelles vers la pratique individuelle plutôt que vers l’effort collectif (travail d’équipe)
• et la tendance naturelle des intervenants à l’ignorance mutuelle (quant ce n’est pas la méfiance réciproque) plutôt qu’à la collaboration.
Il en résulte un système professionnel favorisant
• des processus peu ou pas efficaces ;
• des coûts élevés pour les usagers et les collectivités qui soutiennent les services publics par leurs impôts ;
• une demande exagérée pour des services spécialisés là où des services de première ligne (soutenus par des expertises sur mesure) suffisent généralement à combler l’essentiel des besoins ;
• une tendance organisationnelle à surinvestir dans des démarches d’évaluation au détriment des ressources affectées au traitement ;
• et cela conduit à l’épuisement d’intervenants motivés qui tentent tant bien que mal de combler les carences institutionnelles et interorganisationnelles (ou même intersectorielles).
Ces éléments s’inscrivent dans un contexte où, paradoxalement, les gouvernements qui soutiennent financièrement le réseau de services publics cherchent, en s’inspirant de la "nouvelle gestion publique" (Giauque, 2004) à rendre optimale l’utilisation des ressources organisationnelles et professionnelles.
Nous tenterons d’expliquer les difficultés de collaboration des intervenants sociaux et l’apparente sous-performance qui en découle, avant de présenter une expérimentation en cours au Québec et d’en tirer des leçons à la fois pour la gestion des services et la formation des praticiens.
Les citoyens sont parfois démunis ; ils ne savent pas comment parvenir à trouver la réponse appropriée à leurs besoins parce que les ressources auxquelles ils s’adressent "se renvoient la balle". L’expérience québécoise des équipes d’intervention jeunesse vise à éviter l’existence de "zones grises" et de situations sans réponse.
Logiquement, face à des problèmes complexes, la réponse ne peut reposer que sur la mise en commun de ressources complémentaires intégrées en vue d’offrir synergie, flexibilité, continuité et adaptabilité. Or, fréquemment ces ressources, orientées sur leur seule mission et financées en conséquence, démontrent peu d’ouverture spontanée pour les personnes sans diagnostic précis ou celles pour lesquelles une problématique majeure s’avère difficilement identifiable.
Si une réponse coordonnée et bien intégrée apparaît comme une sorte d’idéal organisationnel, celui-ci n’existe malheureusement à peu près pas, en raison de quatre problèmes majeurs et communs à de nombreuses sociétés développées, qu’aucun gouvernement n’a véritablement réussi à surmonter jusqu’à maintenant :
• la fragmentation des ressources (organisation des services),
• l’unidisciplinarité des formations professionnelles,
• l’orientation des interventions professionnelles vers la pratique individuelle plutôt que vers l’effort collectif (travail d’équipe)
• et la tendance naturelle des intervenants à l’ignorance mutuelle (quant ce n’est pas la méfiance réciproque) plutôt qu’à la collaboration.
Il en résulte un système professionnel favorisant
• des processus peu ou pas efficaces ;
• des coûts élevés pour les usagers et les collectivités qui soutiennent les services publics par leurs impôts ;
• une demande exagérée pour des services spécialisés là où des services de première ligne (soutenus par des expertises sur mesure) suffisent généralement à combler l’essentiel des besoins ;
• une tendance organisationnelle à surinvestir dans des démarches d’évaluation au détriment des ressources affectées au traitement ;
• et cela conduit à l’épuisement d’intervenants motivés qui tentent tant bien que mal de combler les carences institutionnelles et interorganisationnelles (ou même intersectorielles).
Ces éléments s’inscrivent dans un contexte où, paradoxalement, les gouvernements qui soutiennent financièrement le réseau de services publics cherchent, en s’inspirant de la "nouvelle gestion publique" (Giauque, 2004) à rendre optimale l’utilisation des ressources organisationnelles et professionnelles.
Nous tenterons d’expliquer les difficultés de collaboration des intervenants sociaux et l’apparente sous-performance qui en découle, avant de présenter une expérimentation en cours au Québec et d’en tirer des leçons à la fois pour la gestion des services et la formation des praticiens.
Mots clés :
Transfert des connaissances, Réseau, Savoir-faire
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