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GOLAY Dominique (Suisse) – dominique.golay@eesp.ch
UDRESSY Olivier (Suisse) – olivier.udressy@eesp.ch

La gestion des institutions mandatées par l’Etat dans le cadre de la protection de l’enfance rend compte d’une hiérarchisation des fonctions et d’une rationalisation du travail (Chopart, 2000, Bertaux, 2005) visant, a priori, une meilleure efficacité des services d’aide à l’enfance. Elle présente, notamment, une division technique du travail entraînant des modifications importantes dans la manière d’encadrer les équipes éducatives. Le chef charismatique (Roussel, 2008) est progressivement remplacé par un chef d’unité ou de service (Chéronnet, 2009) chargé de faire le lien entre les équipes et la direction générale située hors de l’établissement proprement dit. Cette réorganisation hiérarchique marque un changement majeur dans la gestion des institutions car elle relève d’une logique managériale centrée sur l’évaluation des prestations laissant souvent dans l’ombre la complexité du travail éducatif, le temps et l’engagement qu’il requiert (Ravon, 2009). Loin d’assurer une équité de traitement et une standardisation des pratiques, cette évolution semble provoquer une atomisation de la prise en charge des enfants tributaire de la subjectivité des professionnels, de leurs valeurs propres ainsi que de leurs préoccupations et intérêts personnels palliant l’absence d’un ensemble de principes et de valeurs éducatifs communément partagés.

Partant de données issues de supervisions pédagogiques (dans 3 foyers éducatifs et un AEMO) ainsi que de travaux de recherche élaborés dans le cadre de la formation en travail social (Champendal, 2014), cette proposition de communication vise à mettre en lumière les effets de la gestion économique et administrative des institutions sur les professionnels et les usagers en s’intéressant plus particulièrement à la dimension des valeurs dans l’accompagnement des familles et des enfants placés. En ce sens, l’analyse des valeurs orientant l’action éducative rend manifeste les contradictions inhérentes à la pratique, mais également la manière dont les professionnels se garantissent une marge d’autonomie face aux injonctions de la direction. Ce jeu entre injonctions et autonomie individuelle souligne cependant l’absence d’un positionnement collectif et partagé. De ce fait, les équipes semblent être à la dérive alors même que chaque professionnel établit des priorités et assure le vivre-ensemble dans les groupes d’enfants.

Plus particulièrement, deux axes principaux de réflexion découlent de l’analyse des données et des informations récoltées dans le cadre des supervisions d’équipes éducatives (32 séances, quatre équipes) et d’un travail de recherche (comprenant 2 focus groupe avec les familles, 2 entretiens individuels avec des professionnels et un focus groupe avec une équipe). Le premier rend compte du fait que l’absence d’un chef charismatique met à l’épreuve la constitution d’une équipe éducative fédérée par des principes et des valeurs communes. En effet, les équipes rencontrées utilisent symboliquement l’image du radeau perdu en mer pour se définir. L’horizon y est indiscernable et on ne sait guère où on va. Cette perte de cap se fait particulièrement sentir dans les décisions de la vie quotidienne et la collaboration avec les parents. Le second souligne une diminution du pouvoir d’imposition de normes et de valeurs des intervenants sociaux sur les usagers et leurs familles. De ce fait, le défaut d’un positionnement d’équipe sur les principes éducatifs présidant à l’intervention semble permettre aux valeurs parentales de s’exprimer, voire de s’affirmer. Si l’indétermination collective des éducateurs soutient le positionnement parental, favorise-t-elle alors une reconfiguration du pouvoir dans le cadre de l’intervention au profit des parents ? Quels sont les avantages et les limites de cette indétermination en termes d’autonomie, de légitimité et/ou de reconnaissance professionnelle des éducateurs ?

Institution, Rationalisation, Intervention sociale et travail social