KOLLY OTTIGER Isabelle (Suisse) – ikollyo@sunrise.ch
RONCHI Anne (Suisse) – anne.ronchi@hesge.ch

Dans le domaine social, nous sommes issus d’histoires institutionnelles humanisées et humanisantes. Nous avons de l’expertise en dynamique relationnelle et communicationnelle, nous avons développé des compétences en écoute et en respect de l’autre. Le sens de notre travail est avant tout de guider vers le développement de solidarités. Et pourtant, cela ne nous empêche pas d’être confrontés à des jeux de pouvoir au sein des équipes de travail, de rencontrer des situations conflictuelles, des difficultés à reconnaître les spécificités et les différences, de la souffrance au travail. Certains systèmes organisationnels provoquent plus de rivalité que de complémentarités. Comment les directions d’institutions éducatives, sociales et socio-sanitaires peuvent-elles promouvoir la solidarité à l’interne tout en répondant à la complexité des missions sociales, aux mouvances et aux incertitudes constantes? Existe-t-il un type de leadership à privilégier ? Plaider pour un management bienveillant suffit-il à générer de la confiance et de la reconnaissance, pour diriger? D’autres actions comme valoriser les espaces réflexifs, les plateformes d’échanges, le travail en réseau, le coworking sont-elles nécessaires et suffisantes ?
Dans une période de restrictions budgétaires, de renforcement de la bureaucratie, d’augmentation des performances, de recherche de l’excellence et de vives concurrences, nous pensons parvenir à former des directrices et directeurs, dont les actions managériales sont guidées par une conscience des enjeux sociaux et solidaires. Nos formations à la direction des institutions éducatives, sociales et socio-sanitaires abordent le travail au sein de l’organisation, dans un rapport réflexif, de manière à développer une conscience de l’influence du type de leadership adopté sur l’organisation du travail. En partant du constat que les métiers de direction des institutions sont invivables sans solidarité et sans alliance entre pairs, les différentes modalités pédagogiques de nos formations incitent à développer les interactions et les réflexions entre pairs, à sortir de la « solitude du directeur » pour encourager le développement de compétences solidaires.
Nous aborderons ces questions en sondant nos dispositifs de formation continue au travers des regards croisés des formateurs et des participants.
En quoi un dispositif de formation participe-t-il à une culture de la solidarité. Nous mettrons en évidence les valeurs véhiculées par les enseignants-formateurs et la mise en application de dispositifs qui encouragent une culture de la solidarité.
Les participantes et les participants s’approprient-ils des compétences pour être porteurs de dispositifs solidaires dans leurs institutions ? Comment sont-elles traduites au niveau opérationnel ? Y a-t-il eu transformation de leur leadership en lien avec la solidarité ?
Nous nous appuierons d’une part sur les expériences tirées des formations à la direction des institutions éducatives, sociales et socio-sanitaires, et d’autre part sur l’ouvrage collectif « Les directeurs au travail », pour repérer des éléments significatifs de leadership, qui favorisent ou empêchent le développement d’intelligence collective, de solidarités et coopération.
Enfin, nous évoquerons différentes formes d’organisation du travail en convoquant une partie de la littérature sur le management, qui encourage les entreprises libérées, le bonheur au travail, l’autonomie et la responsabilisation des travailleuses et les travailleurs. Ces approches tentent un changement de paradigme : le passage du contrôle à la confiance, un peu comme des solutions miracles. Nous questionnerons ces approches au regard des réalités du management des institutions sociales.
Ces différents points de vue, nous permettrons de terminer cette communication en dressant un portrait idéal du leader solidaire ou du cadre solidaire.

Management social, Formation, Co-construction, leadership solidaire