LYET Philippe (France) – philippe.lyet@askoria.eu

La « gouvernance partenariale » (LYET, 2008) est une des formes d’action privilégiée dans l’organisation de l’action sociale depuis plusieurs années. L’enjeu de cette évolution est, pour les prescripteurs publics, de développer une intervention sociale efficace et efficiente, c’est-à-dire ciblée et invitée à se renouveler et à innover et ce, dans des logiques qui ne sont pas institutionnelles mais contractuelles et qui privilégient la réponse ad hoc et la mutualisation des moyens.
Cette évolution consiste bien en « une nouvelle idéologie imprégnant l’intervention sociale » (selon les termes de l’extrait de l’appel à communication) mais qui, contrairement à l’argumentaire développé par l’AIFRIS, s’inscrit en fait à l’opposé de la perspective d’un développement durable. En effet, j’ai montré que ce qui caractérise cette forme d’organisation de l’action, c’est son institution incertaine. Or, loin de favoriser la durabilité de l’action, c’est-à-dire à la fois sa pérennité et la diffusion des innovations, les dynamiques partenariales se traduisent plutôt par une formidable débauche d’énergie improductive en dehors du périmètre restreint et de la durée réduite de l’action partenariale.
La gouvernance partenariale se caractérise donc par une difficulté à se situer à la fois dans une dynamique de développement et dans une durabilité. En matière de développement, on sait que celui-ci nait de l’articulation d’une démarche ascendante et d’une démarche descendante (TEISSERENC, 1993 ; MONDOLFO, 2001). Or, la réalité des partenariats et des réseaux montre que cette articulation se joue très difficilement. On rencontre souvent des partenariats institutionnels qui « prennent » difficilement sur les territoires et des initiatives d’acteurs locaux qui se développent sur le mode du réseau et qui sont peu intégrées par les institutions (Cf. par ex., pour les PLIE1, TARTY, 2002). Dans un cas comme dans un autre, l’institution incertaine de ces partenariats va à l’encontre des logiques de développement.
En termes de durabilité, les partenariats posent aussi problème. Ils reposent souvent plus sur l’engagement d’individus que sur celui des institutions et s’inscrivent dans des cadres moins pérennes que le cadre institutionnel. On pourrait penser que la durée se construit par la reprise par les institutions des initiatives tentées dans le cadre des partenariats. Sur ce point-là aussi, l’institution incertaine se traduit par la faible diffusion des innovations partenariales à l’interne des institutions.
L’incertitude et la distance des institutions sont donc les raisons principales qui expliquent le caractère non durable des actions innovantes tentées dans les collaborations partenariales. Celles-ci produisent pourtant un effet positif qui n’est pas une des moindres dimensions du paradoxe du partenariat. En effet, l’institution incertaine qui rend fragile et précaire les actions de ce type est aussi ce qui fait parfois le succès microlocal de certaines collaborations partenariales. En effet, c’est parce qu’il y a distance et incertitude partielle des institutions par rapport aux actions partenariales qu’il y a plus grande latitude des professionnels qui y participent. Et c’est parce qu’ils ont cette latitude qu’ils s’y engagent parfois plus fortement et y développent plus de créativité qu’au sein de leur structure employeur. Par conséquent, on peut considérer que le développement de l’innovation est plus facilement permis quand il y a distance des institutions.
Malgré le constat général présenté ici, il existe cependant des cas de figure minoritaires où une forme de développement s’enclenche grâce, notamment, à des processus de transaction sociale (BLANC, 1992, FREYNET, 1998). Cette communication en présente deux exemples. Mais, si les situations présentées sont plus satisfaisantes en termes de développement, l’institution incertaine opère cependant et la durabilité des initiatives n’en est que relative.

Partenariat, Développement local, Pratiques en réseaux