GATHER THURLER Monica (Suisse) – Monica.Gather-Thurler@unige.ch
DENECKER Carl (Suisse) – carl.denecker@unige.ch

La transformation de fonctions en métiers et en professions organise depuis une vingtaine d’années la division du travail au sein des institutions scolaires et sociaux, cette dernière s’en trouvant tantôt flexibilisée, tantôt accentuée et rigidifiée. En passant du responsable comme primus inter pares, déchargé d’une partie de ses tâches pour assumer la coordination au sein de son institution, au directeur d’établissement recruté et formé comme tel, la plupart des systèmes ont été ou sont en train d’être amenés à créer un nouveau métier, des statuts, une échelle salariale, des possibilités de carrière. En Suisse romande comme ailleurs, ce processus n’est toutefois pas indépendant d’autres transformations au niveau régional et national, qui résultent des nouveaux principes de gouvernance adoptés par les instances politiques.
Diverses études (Chauvière, 2007, 2009 ; Emery & Gonin, 2006 ; Hopkins, 2008 ; Maroy, 2005 ; Pelletier, 2008 ; Perrenoud, 2001 ; Pont, Nusche & Hopkins, 2008 ; Schratz, 2001 ; Toulemonde, 2007) ont montré que cette nouvelle gouvernance provoque des changements essentiels dans l’environnement des directions d’établissements. Censés dévoluer de plus grandes marges de manœuvre aux établissements scolaires – et par conséquent à leurs conseils de direction – les autorités de tutelle se dotent en même temps d’outils permettant de mieux contrôler leur travail. L’association entre processus de globalisation et autonomisation tend ainsi à faire émerger de nouvelles pratiques du contrôle et du rendre compte qui participent à construire de manière plus serrée des démarches censées être objectivantes et illustratives du travail accompli, qui devient désormais un objet central des démarches d’évaluation.
À tort ou à raison, les politiques de décentralisation, de délégation des initiatives et du contrôle aux directions intermédiaires de l’action publique font souvent référence à l’efficacité, à une gestion mieux en phase avec les besoins locaux et impliquant davantage les acteurs dans le repérage des problèmes et la recherche de solutions. De nombreuses recherches se sont ainsi intéressées à la question de l’autonomie, de l’identité et de l’efficience des divers types établissements, tentant d’identifier les facteurs « structurels » ou « culturels » qui favorisent ou entravent la réussite locale et singulière de l’action pédagogique et sociale.
En Suisse romande, il existe peu de recherches analysant le travail réel des directeurs d’établissements, dans un contexte particulier de fédéralisme et de démocratie directe qui pèse pourtant sur leur mission. Le collectif CADRE s’est donc fixé depuis 2008 l’objectif de mieux connaître et comprendre leur activité quotidienne ainsi que les divers facteurs opérant en faveur – ou en défaveur – d’une fonction dont l’importance ne cesse d’être mise en exergue par les autorités de tutelle.
Dans le cadre de notre contribution, nous proposons de partir d’une analyse secondaire d’une partie des données à notre disposition pour répondre à la question suivante : Quels sont les liens entre les nouvelles politiques de gouvernance et le travail réel des chefs d’établissement scolaire et social en Suisse romande ? Nous partons notamment de l’hypothèse que les différences majeures existant entre les conceptions de conduite (autonomie des établissements scolaires, tissus prescriptifs, enveloppes budgétaires, modalités de mise en œuvre des prescriptions émises par les autorités de tutelle) exercent une influence significative sur la manière dont les directeurs d’établissements œuvrant en Suisse Romande a) parviennent à articuler injonctions politiques et besoins locaux et b) construisent leur identité, fondent la légitimité de leur fonction, organisent leur travail, développent des compétences professionnelles.

Autonomie, Décentralisation, Professionnalisation