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Et si le superviseur aussi était en crise…
En Belgique, comme dans les autres pays, la supervision d’équipes sociales est une réponse à la complexité des prises en charge et à la nécessité de penser sa pratique face à des politiques sociales de plus en plus contraignantes, depuis quelques années. On peut faire l’hypothèse que les travailleurs sociaux y ont de plus en plus recours suite à la mutation du travail social qui s’éloigne, sur le terrain, de ce qui leur a été enseigné durant leur formation.
Nombreuses sont les équipes sociales qui s’adressent à leur hiérarchie pour obtenir cet espace réflexif et le budget nécessaire à cet accompagnement. Lorsque la direction peut l’octroyer, il est demandé à l’équipe de proposer une personne qui pourrait effectuer ce travail.
Ma fonction d’enseignante et d’intervenante systémique m’a conduite à intervenir dans plusieurs équipes (aide sociale, logements sociaux, hôpital, service d’aide à la jeunesse,…).
Je m’attarderai sur la mise en place de ce processus qui est fort semblable à celui de toute intervention sociale dans un système.
Bien souvent, la demande de l’équipe sociale vise une supervision dite clinique, c’est-à-dire « concernant les problèmes des usagers et les relations entre ceux-ci et les travailleurs » (APEF, 2007).
Cette communication va bien davantage se centrer sur cette fonction de superviseur et sur ce qui peut le mettre en crise, lui qui est sollicité pour un contrat officiel (développer une attitude réflexive face aux interventions avec les consultants, donner des outils, mieux travailler seul et/ou ensemble) et qui se retrouve souvent avec un contrat officieux (apaiser la souffrance des travailleurs et les tensions avec la direction ou entre eux).
L’orientation systémique du superviseur lui permet d’avoir recours à trois concepts issus de l’approche contextuelle d’Ivan Boszormenyi-Nagy : la partialité multidirectionnelle, l’équifinalité et la dimension éthique.
Ces concepts seront définis et illustrés par des exemples issus de cette pratique de supervision d’équipe, notamment auprès d’une équipe sociale effectuant du travail social de première ligne.
La dimension éthique sera particulièrement discutée.
Les questions suivantes seront traitées.
Comment le superviseur sera-t-il bienveillant et soutenant pour chaque membre de l’équipe et soucieux du bien-être de l’ensemble de l’équipe ?
Comment va-t-il permettre aux travailleurs de partager des expériences avec des points de vue différents, tout en les reliant entre eux, dans un climat de sécurité et de confiance ?
Quel espace laissera-t-il à la création ou au développement d’une culture commune ?
Comment va-t-il soutenir le groupe à faire une demande au niveau institutionnel sans se mettre en porte à faux face au mandat qui lui a été donné ?
Sera-t-il un « apaiseur » des tensions dans l’équipe ou utilisera-t-il ces tensions pour introduire du changement, si possible durable ?
L’engagement du superviseur le conduira à faire de ces temps de supervision, des lieux de reliance et de résistance. Cependant, il peut rencontrer des nombreuses difficultés qui peuvent le mettre à mal dans le travail prescrit ou dans la fonction qu’il pense être la sienne : direction changeante sans contrat officiel clair, difficultés relationnelles majeures dans une équipe, équipe mouvante avec des départs et des arrivées de travailleurs, peu d’apport pour le travail clinique pourtant demandé par l’équipe,…
Cette communication abordera la créativité dont doit faire preuve le superviseur pour construire ce système « équipe-superviseur », sans disqualification de qui que ce soit, en renarcissisant l’équipe, en développant le potentiel d’action de chaque travailleur tout en valorisant ses compétences pour les inscrire dans une identité professionnelle stable et durable.
Elle se terminera par un essai de modélisation, issu de cette pratique de supervision auprès d’équipes en crise ou en réflexion.
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